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SINUS Blog

24.02.2016

Wachstum in der Pharma neu denken – was kommt nach der Blockbuster‐Ära?

Tempi passati: Die Zeiten scheinen vorbei, als Pharmaunternehmen mit der Neuentwicklung und Intensivvermarktung eines einzelnen Medikaments schnell über 1 Mrd. € Umsatz machen konnten. Was kommt danach? Oder anders gefragt: Machen die grundlegend veränderten Marktanforderungen für Pharmaanbieter nicht doch auch weiterhin Spitzenerfolge möglich? Was ist unverzichtbar, um neu zu denken für tragfähige Strategien und künftiges Wachstum? Zu diesen fundamentalen Überlegungen hat mit Norbert Horlacher ein exzellenter Experte wertvolle Denkansätze und Impulse gegeben.

Mit pharmazeutischen Blockbustern verhält es sich anders als beim Sauriersterben. Es gibt eine Zeit danach! Auch wenn die großen Indikationen wie z. B. Diabetes ausgereizt sind und der Markt kein zehntes und zwanzigstes Therapeutikum mit identischem Wirkprofil benötigt: Wer andere und erweiterte Indikationen findet, wer speziellere Wirkweisen und Verabreichungsformen entwickelt, kann auch in Zukunft wachsen. Da braucht man nur an innovative Onkologie-Präparate zu denken, die auf der Molekülebene ansetzen, stetig spezieller werden und einen völlig neuen Ansatz bieten. Der Bedarf im Markt ist da. Man muss ihn für das eigene Unternehmen definieren, verinnerlichen und gezielt darauf reagieren. Vor allem der Mittelstand muss andere, innovative Wege finden, da Pharmaentwicklung, Regularien und Studien immer komplexer und teurer werden.

Die Branche ändert sich – nur wer den Wandel mitmacht, wird vorne bleiben

Auch wenn der Anpassungsdruck im pharmazeutischen Markt sehr hoch ist: Kreative und rührige Unternehmen braucht das nicht an die Wand zu drücken. Wer sich auf die Stärken des Portfolios besinnt und sich auf die Erwartungen in den Märkten fokussiert, kann im Rennen bleiben. Dabei sind viele Erfolgswege möglich. Ausschlaggebend ist der individuelle Zukunftskurs.

Mit Weitsicht planen, was ins Profil passt

Research-Kooperationen sind möglich, wenn ausreichend hohe Mittel und ein langer Atem von bis zu zehn Jahren vorhanden sind. Die Zusammenarbeit mit Start-ups kann erwogen werden. Hier liegen Chancen selbst für den Mittelstand, da Start-ups oft unabhängig bleiben wollen und die „Chemie“ zwischen den Beteiligten wichtiger ist als eine all zu enge Bindung an Branchenriesen. Auch die Fokussierung auf spezielle Nischenmärkte kann Erfolg versprechend sein. Hier ist der Konkurrenzdruck geringer und die Technologieführerschaft schneller erreicht.

Konzentriert am Selbstverständnis arbeiten und den Fokus weiter setzen

Waren Pharmaunternehmen früher Medikamentenverteiler, müssen sie heute ganzheitliche Lösungsanbieter sein. Gefordert ist ein holistischer Ansatz, der Patienten, Behandler und vor allem die Payer sowie die eigenen Mitarbeiter einbezieht. Im Rahmen des Lifecycle-Managements von Medikamenten kann man an vielen Stellschrauben drehen: von Wirkeffizienz, Indikationserweiterung, Compliance und Convenience bis zum kompletten Besetzen ganzer Krankheitsbilder mit Präparaten, Geräten, Services und dem Blick auf Synergien zwischen Therapie und Diagnostik.
Emerging Markets ja, aber...!

Selbst angesichts relativ begrenzter Finanzmittel kannn der deutsche Pharma-Mittelstand daran denken, in Emerging Markets wie Indien oder Russland hineinzugehen: Das aber nur, wenn die Präparate perfekt passen – und wenn Know-how und das personelle Standing für das Erfüllen von Basisvoraussetzungen wie Regulatory, Market Access und Marketing ausreichen. Gerade bei den BRIC-Staaten muss jeder Markt einzeln vorab auf Herzen und Nieren geprüft werden.

Pharma in China läuft völlig anders als in Brasilien oder Mexiko. In jedem Fall braucht man neben schlagkräftigen Local Teams Ausdauer für jahrelange Produktstart-Prozesse. Wenn alle wichtigen Kriterien passen, kann man als Alternative zum eigenen Engagement auch an Partnerschaften, Zukauf, den örtlichen Vertrieb und Outlicensing denken.

Wachsen wollen und wachsen können: zwei Seiten einer Medaille

Ob Wachstumsbereitschaft im Unternehmen da ist, hängt zuerst von den Menschen ab. Die Gretchenfrage lautet, ob und inwieweit sie die nötigen Strategien mittragen möchten und können. Dabei reichen die Anforderungen von banalen Dingen wie tauglichem Englisch über die Akzeptanz von Change Management bis zum Abschied von hierarchischen Strukturen. Speziell beim Launch neuer Produkte und beim Schritt in neue Märkte entscheidet ganzheitliches Projektmanagement durch die fähige Business-Development-Abteilung: in klaren Etappen wie Patentrechte, Branding, Pricing, Timing und Fulfillment. Im Gegensatz zur Wachstumsbereitschaft hängt die Wachstumsfähigkeit in erster Linie vom organisatorischen Rahmen ab – also davon, ob in Deutschland und anderen Märkten Schlüsselfunktionen wie Regulatory, Market Access, Medical Affairs, Marketing, PR und Vertrieb in erstklassigen Händen sind.

Wertbeitrag von Interim Management

Sinn und Wert des Interim Managements erschließen sich für solche Szenarien wie von selbst: Fehlen Kompetenz, Skills, Markt-Know-how oder droht der zeitliche Engpass, können Interim Manager große Vorteile bringen:

  • Für das Aufsetzen des neuen Business-Plans
  • Für frischen Wind von außen im Change Management
  • Für den kompetenten Aufbau bestimmter Funktionsbereiche
  • Für ganzheitliches Projekt-Management und vieles mehr

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